Pessoal de vendas, vamos conversar?

Em um mundo cada vez mais invadido por automações, IAs, robôs, estamos testemunhando uma prática que - ao meu ver - é cada vez mais danosa para todos envolvidos: a imensidão de mensagens que nos sobrecarrega, SRDs fazendo prospecção fria completamente sem contexto e aleatórios tentando vender produtos e serviços pelo jeito mais errado possível. E isso está matando o canal e-mail e o LinkedIn.

Importante: Não estou divagando contra o ser humano que faz essa abordagem. Tenho quase certeza que muitas vezes é uma ordem que é seguida. Alguém acha que isso é eficiente e distribui a tarefa a seres humanos, plugins ou robôs para disparar milhares de mensagens diariamente.

O problema é conhecido por todos, mas vou falar as minhas métricas: 98% dos meus emails e mensagens no LinkedIn são prospecção fria de pessoas que eu não conheço. Com um pitch que não faz o menor sentido do ponto de vista de comunicação em que fala mais sobre a necessidade da empresa vender, do que entender se eu tenho um problema com a solução que ela propõe.

Se fossemos traduzir para o mundo real, é como se ao chegar na caixa de correio na sua casa ou apartamento, todos os dias, ela já estivesse completamente lotada de propaganda. Panfletos de encanador, pizzaria, salão de beleza, etc. Ou seja, em um volume de 100 panfletos por dia, uma correspondência séria, iria eventualmente se perder.

A ideia aqui é chamar para a reflexão dos CEOs, heads de estratégia de vendas, explicitando o óbvio: a cada mensagem que chega da sua empresa, forçando a intimidade ou simplesmente fazendo eu perder o meu tempo classificando como spam, a chance de eu me interessar em falar com a sua empresa é menor que zero. É importante alertar líderes de vendas e gestores sobre os impactos negativos que essa prática está trazendo a todo ecossistema. E que, em um mar de abordagens tão fracas, você pode pensar em algo que faça sentido para se destacar e mostrar o seu produto de uma maneira efetiva. Vamos lá, a barra não é tão alta, rs.

Considerei colocar como um manifesto:

1. A Imposição de Metas Insustentáveis:

Estratégias de vendas baseadas em prospecção fria frequentemente impõem metas impossíveis aos vendedores, resultando em pressão insuportável e burnout.

Argumento que essa abordagem desconsidera o bem-estar dos vendedores em busca de resultados imediatos. Tenho quase certeza que o ser humano que faz esse papel, na ponta, acredita que é altamente ineficaz esse processo. E para cada 1k, 5k de mensagens, um responde. Mas a imensa maioria vai te ignorar/odiar no processo. Vale a pena?

2. A Desumanização dos Vendedores:

Sob a pressão de atingir metas inatingíveis, os vendedores são frequentemente reduzidos a autômatos que seguem scripts impessoais.

Defendo uma abordagem que valorize a individualidade e a humanidade dos vendedores. 

3. A Era da Personalização Ignorada:

Prospecção fria muitas vezes ignoram a importância da personalização e da compreensão das necessidades do cliente.

Clamo os gestores de vendas a valorizarem a personalização e a empatia em suas estratégias.

4. A Sobrecarga de Informações e o Ruído Digital:

Essa ideia de abordagem contribui para a sobrecarga de informações e o ruído digital, tornando as comunicações de vendas menos eficazes.

Precisamos pensar na simplificação das estratégias de vendas, priorizando a qualidade sobre a quantidade.

Chamado à Ação:

É hora de abandonar a prospecção fria e abraçar uma abordagem de vendas mais ética e sustentável. Pedimos aos líderes de vendas que:

Estabeleçam metas realistas e apoiem o bem-estar dos vendedores.

Reconheçam a individualidade e a criatividade dos vendedores como ativos valiosos.

Priorizem a personalização e a empatia em suas estratégias de vendas.

Contribuam para a restauração da sanidade nas estratégias de vendas.

Façam estratégias também pensando no longo prazo, relacionamentos, eventos com conteúdos e networking interessantes. Isso custa caro. Requer planejamento, investimento e paciência. Mas o retorno é muito mais alto.

Aqui é principalmente para os CEOs pensarem nisso: É muito fácil querer ser diferente e elegante na abordagem no primeiro dia do mês, e no dia 20, quando as vendas não entraram, pedir para o time de vendas mudar a estratégia e "sentar a bota".

Conclusão:

A ideia de, em 2023, fazer prospecção fria não é mais aceitável na era da personalização e da empatia. É hora de restaurar a sanidade nas estratégias de vendas, deixando para trás as práticas ultrapassadas e abraçando uma abordagem mais sensata e humana. Junte-se a nós nessa jornada em direção a um futuro de vendas mais éticas e eficazes. Lembre-se de vender, trazer dinheiro para a empresa dá trabalho. Tente não buscar respostas simplórias para questões complexas.

Tá bom, Danilo, mas e o que dá certo então? Precisamos vender. Bom, eu não posso falar por todos, certo? Eu posso dizer que já vi práticas muito bacanas, algo como: "Trabalho com isso, vou deixar aqui um PDF que fala mais sobre a minha empresa. Se você precisar de ajuda em algo, posso ajudar.". Pô, cara! Obrigado! Simples, respeitosa e rápida. Nem doeu. E por ser tão respeitosa, vou realmente ler o pdf, conhecer a empresa e se precisar disso, vou lembrar de você.

O que não funciona: "Vamos agendar um papo de TRINTA minutos para eu te mostrar a empresa" ou "Tenho enviado mensagens na última semana e você não me respondeu. Você  pode ignorar esse email, e eventualmente, eu entenderei. Vou ficar tão triste, mas tão triste, que eu escreverei um poema sobre o negócio que a gente nunca fez" ou "Me ligar no XYZ essa semana ou semana que vem. Você vai interromper o meu dia, assim como eu fiz com você. Eu mereço {Por tempo limitado, ein!} ". Eu fico como: eu estou lendo isso? É sério que alguém parece ter pego um script de vendas americano, traduziu e acha que isso vai colar? Que é engraçado ou diferente?

Enfim, boas notícias: há muito espaço para pessoas boas em vendas. Há muito espaço para pensar em abordagens, processos e ferramentas que pensem em como melhorar a imagem da empresa e fechar uma venda, sem fechar a porta para 99% das pessoas que vão receber a mensagem.

Agora, quero abrir o espaço para o pessoal de vendas contribuir. Essa é a minha visão, e pode estar completamente errada ou míope. Qual é o outro lado? O que vocês, profissionais de vendas, acham disso ou têm a criticar e contribuir com o assunto?

Verdade seja dita, o mercado de tecnologia sempre foi aquecido. Mesmo em crises locais ou grandes marcos internacionais, a corrente da necessidade de desenvolvimento de tecnologia é muito mais forte. Trabalhar em startups pré-pandemia era sinônimo de ralação. Você teria que fazer muito mais do que o seu quadradinho em uma empresa tradicional. Regra fundamental: ganhar um pouco a menos ou, em raras exceções, um pouco a mais do que nas empresas grandes era o padrão, afinal era startup.  Você sabia que estava trocando as partes que incomodam em uma empresa grande para entrar em uma empresa mais leve no sentido de estrutura e rigidez de grandes corporações. Então, o “suor” era obrigatório.

No entanto, algo mudou nesse mercado sendo amplificado durante a pandemia. Apesar de já ter trabalhado em startups em 2013 e em 2019, dessa vez o dinheiro para startups estava mais facilmente acessível. Quero dizer que não necessariamente apenas grandes planos de negócios com grandes P&Ls eram os que abocanhavam cheques gordos de investidores nacionais e gringos. O critério para lucratividade ou potencial lucratividade era uma zona bem cinza. No geral, a percepção era que se apostava em uma ideia com menos senso crítico em relação a parâmetros que sempre balizaram os investimentos. Afinal, o dinheiro estava “barato”. É importante reforçar que isso já era uma tendência antes da pandemia.

Recrutar desenvolvedores sempre foi uma tarefa difícil. Quando pensamos em desenvolvedores realmente talentosos fica ainda mais difícil. Não é por provas com código ou outro tipo de desafio bizarro, que sempre foi prática do mercado, que você acha um bom desenvolvedor. Assim como qualquer profissional, há um coeficiente técnico e um conjunto de soft skills que compõem esse racional. Lembram que eu disse, que trabalhar numa startup era muitas vezes ganhar menos do que o mercado pagava? Então, depois de 2019-20, foi o oposto: necessariamente agora estamos falando de oferecer mais para atrair talentos (ou, na verdade, comprar o risco de sair de uma suposta estabilidade em uma empresa grande).

A fórmula até poderia dar certo se tivéssemos 10 ou 15 startups no mercado. O problema é que o número era na ordem de centenas ou talvez milhares. Isso só em São Paulo. Agora, imagine no Brasil. E sim, depois da quarentena, o melhor tempero: imagine com todas as empresas do mundo competindo entre si em busca daqueles 20% de desenvolvedores bons. Não importando se era a startup early-stage ou uma gigante do mercado de TI.

Porém, faça a conta comigo: se cada empresa está pagando um tantinho a mais, cada vez mais, em muito pouco tempo (meses) um profissional de TI estava ganhando o dobro do que ganhava. Isso a curto prazo. Hoje, 3 anos depois desse período, estamos pagando o triplo ou muito mais do que se pagava antes (não importando se o profissional é júnior, pleno ou sênior).

Aqui um pequeno grande detalhes entra em cena. Eu já havia escrito em 2018 sobre o tratamento especial que se estava dando aos profissionais adultos de TI e se assemelhava a uma infantilização perigosa. Somando isso com pagar o dobro ou o triplo do que ganhavam em 2018. Boom… bolha Tech.

O grande problema disso, olhando de dentro da privilegiada bolha, é que a música ia parar e a festa iria acabar. As massivas demissões que estamos vendo agora nada mais são que um reflexo do insustentável (e muitas vezes sem nenhum respaldo técnico de avaliação de risco) otimismo que houve nos últimos anos em relação a investimento em empresas.

Do ponto de vista geopolítico: assim como a pandemia foi só o marco de onde a tendência ganhou mais força, a guerra da Ucrânia e Rússia veio do lado oposto, para acabar com a festa que começou lá em 2018. Após fevereiro de 2022, ficou claro que algo iria mudar na economia com uma guerra se arrastando por muito tempo. O impacto nos preços dos combustíveis iria desencadear um aumento em vários outros bens de primeira necessidade. Dado esse cenário, entre comprar gasolina, leite ou gastar dinheiro em e-commerce, talvez a população iria ter que fazer escolhas. Maus presságios para os Estados Unidos, e maus presságios para a Europa toda.

Atenção, muitas vírgulas e parenteses que existem nessa frase aqui: “nunca foi um problema pagar bem um profissional de TI que fazia a diferença”. Perdeu-se o crivo importante: não é todo mundo que faz a diferença. Pagar a mais era para recrutar talentos. Mas nem todo mundo era talento. No entanto, no mundo encantado de recrutamento de tecnologia, todo mundo (e toda empresa) era especial. Todo mundo merecia ganhar a mais do que a média. Quando, na verdade, não é assim. Confundiu-se também senioridade, mas principalmente maturidade e profissionalismo dessas pessoas que estavam sendo contratadas a peso de ouro.

Estamos pagando hoje para profissionais beirando a mediocridade (sendo muito generoso) em maturidade, profissionalismo e senioridade questionáveis, o tanto quanto se paga para gerentes de outras áreas.

Reforço, nunca foi um problema pagar para desenvolvedores um bom valor (ou outros profissionais de TI em geral, mas nesse caso estou falando sobre desenvolvedores). Esses profissionais de fato são muito diferentes e o impacto de um bom software ou um software medíocre é gigantesco a médio e longo prazo para empresas. Isso era um problema antes (pagar média para baixo profissionais bons). Mas agora estamos no outro lado. Os profissionais que as empresas estão contratando na gigantesca maioria das vezes tem baixa ou nenhuma maturidade, ou profissionalismo em relação ao compromisso com o básico. Nesses tempos, coletivamente, fomos responsáveis por gerar essa distorção na realidade.

O que estamos vivendo agora é somente a correção do curso normal do mercado pendular. Estávamos vivendo em uma normalização do desvio. A curva nunca foi a curva normal e a correção parece natural agora. Isso deve significar que vamos pagar menos para devs? Acho muito cedo para a previsão de “pagar menos”, mas com certeza a competição de quem “paga mais”, vai parar.

Como sempre nesse tipo de post é importante dar um aviso padrão: esse texto é isento de verdades absolutas. É somente a minha opinião, como um profissional de 20+ anos na indústria da tecnologia e um ex-desenvolvedor de software e que viveu sua vida profissional entre empresas grandes e startups. Você concorda? Discorda? Há pontos cegos nessa análise? Comente :)

Nos últimos anos, com o acelerado avanço tecnológico e a criação diária de startups, vemos surgir novos conceitos de gestão empresarial a cada dia e estes sempre buscam se cacifar e impor como o novo paradigma organizacional a ser seguido pelo mercado. Inovação na área de gestão, como em todas as outras áreas, é extremamente válida e deve ser incentivada. No entanto, não podemos descuidar de alguns conceitos formulados há mais tempo e que permanecem aptos a impactar positivamente nos processos de companhias nos dias atuais.

Antigos conceitos têm a vantagem de terem resistido ao teste do tempo após a implementação em centenas, milhares, milhões de situações diferentes. Além disso, essas inúmeras experiências permitem que, hoje em dia, possamos adaptar tais conceitos à realidade atual, contornando erros já cometidos e potencializando forças. Nesse artigo, vou tratar de um conceito criado ainda na década de 1920 e que se mostra essencial nos nossos tempos em que microempresas abertas em uma garagem podem disparar de tamanho em pouco tempo e exigir o crescimento exponencial do número de colaboradores.

Estou falando do chamado span of control (ou amplitude administrativa, na tradução do inglês). Formulado no Reino Unido em 1922 por Sir Ian Hamilton com vistas a racionalizar organogramas militares, esse conceito advoga haver um número ótimo de subordinados diretos a um gestor. Quando tal valor é excedido e uma quantidade excessiva de pessoas reporta diretamente ao gestor, a eficiência desse dirigente – e da empresa como um todo, consequentemente – tende a cair, trazendo perdas de produtividade e lucratividade.

Como dito, esse conceito, em parte esquecido atualmente, é essencial no contexto de startups. Conforme a empresa vai ganhando escala e robustez, há uma tendência do fundador em seguir concentrando decisões e responsabilidades, acumulando um número exagerado de diretos sob seu comando. No entanto, essa tendência fará com que o gestor tenha que dedicar uma parte considerável (ou mesmo todo) do seu tempo na relação com seus subordinados e observe uma perda expressiva na eficiência dessas relações.

Esse é o ponto-chave do span of control. O conceito, ajustado e adaptado por diversos teóricos e empresas ao longo dos anos, advoga que todo gestor possui uma quantidade finita de recursos –tempo, energia, atenção – a oferecer à companhia. Assim, quanto mais desses recursos forem gastos na interação com subordinados diretos, menor será a sua disponibilidade para empregar suas habilidades nas suas responsabilidades particulares. Isso é especialmente sentido nos níveis hierárquicos mais altos, que devem atuar no planejamento estratégico da companhia. Porém, o span of control deve ser observado por todo e qualquer gestor de empresa.

COMO CALCULAR O NÍVEL ÓTIMO

Ao tratarmos do span of control, uma pergunta se impõe: como calcular esse nível ótimo de subordinados diretos? Ou seja, como saber qual o número máximo recomendado de pessoas que devem responder diretamente a um gestor? Fazer esse cálculo é a chave para resolver os problemas de eficiência surgidos quando um mesmo profissional possui diversos subordinados trazendo suas dúvidas, opiniões e feedbacks diretamente a ela ou ele. Para realizarmos esse cálculo, é preciso, antes de tudo, deixar claro o que são subordinados diretos.

É evidente que CEOs – e outros ocupantes de cargos C-level – podem ter centenas ou mesmo milhares de colaboradores hierarquicamente abaixo deles nas estruturas organizacionais de grandes empresas sem que isso impacte na produtividade da companhia. No entanto, também é claro que a esmagadora maioria dessas pessoas não terá acesso direto a esse profissional. Assim, subordinados diretos são aqueles que reportam diretamente a um superior, levando suas impressões particulares e dos membros de sua equipe. É, portanto, esse universo de colaboradores que devemos levar em conta ao calcular o span of control adequado.

Se essa primeira resposta é mais simples, a definição do número de subordinados diretos é mais complexa e, na verdade, variável a depender de alguns fatores. Ao longo dos anos de desenvolvimento da teoria do span of control, diversas maneiras de calcular o nível ótimo de diretos foram criadas. Uma das opções mais modernas para esse cálculo foi formulada pela consultoria McKinsey. Em vez de determinar um número ideal, a empresa aponta para a existência de cinco arquétipos de gestores, cada um com seu limite de diretos próprio.

Esses arquétipos não estão ligados apenas à personalidade e características do gestor, mas também se relacionam ao tipo de trabalho produzido pelas equipes sob seu comando. Segundo tal modelo, esses tipos ideais são jogador, treinador, supervisor, facilitador e coordenador. Vamos resumir cada um deles brevemente.

O gestor do tipo jogador é aquele que “coloca a mão na massa”. Ele tem contato bastante aproximado com seus subordinados por seu perfil, mas principalmente pelas características do seu trabalho. O gestor jogador atua em funções que demandam longo tempo de aprendizado. Assim, é preciso desenvolver as habilidades dos diretos por tempo mais longo do que em outras áreas. Por isso, nesses casos, o nível ótimo varia de três a cinco diretos.

Logo depois, está o gestor treinador. Ele ainda participa bastante do dia a dia de seus subordinados, com interações frequentes, e desempenha funções variadas. Sua principal diferença para o arquétipo anterior é que os procedimentos operacionais estão melhor definidos e a curva de aprendizado é mais rápida. Esse gestor pode ter até sete subordinados diretos.

O terceiro arquétipo é o supervisor. Nesse caso, o gestor possui o que a McKinsey chama de um “nível moderado de responsabilidades individuais” e há equilíbrio entre suas funções próprias e a relação com os subordinados. Os diretos, que podem variar entre oito e dez, atuam todos em uma mesma área, com menor diferenciação entre a atuação de cada um deles.

Por fim, os dois últimos arquétipos – facilitador e coordenador – são bem parecidos. Ambos têm como objetivo primordial a atenção ao trabalho desempenhado por seus subordinados, sem maiores responsabilidades individuais. Por conta disso, são capazes (e até mesmo precisam) absorver um maior número de diretos. O principal diferenciador entre eles é que a atuação dos subordinados é extremamente padronizada – ou mesmo automatizada – no caso do coordenador. Estamos tratando aqui, por exemplo, do administrador de um call center.

Assim, conforme o estudo da McKinsey, gestores do tipo facilitador podem ter entre 11 e 15 subordinados diretos enquanto o gestor coordenador pode ter 15 ou mais diretos, a depender do tamanho da empresa na qual ele atua.

O QUE FAZER AO SUPERAR O NÍVEL ÓTIMO

Como vimos, a diferenciação proposta pela McKinsey, uma das muitas opções possíveis quando tratamos de span of control, está baseada fundamentalmente em três fatores: responsabilidades individuais do gestor, curva de aprendizado das funções e variabilidade do trabalho dos subordinados. Esse modelo é bastante útil na hora de determinar em qual dos arquétipos os gestores de uma empresa se enquadram e, portanto, quantos diretos cada um deles pode ter.

Contudo, uma última pergunta pode surgir: o que fazer quando o desenvolvimento da empresa faz com que esse nível ótimo seja superado? Está claro que, para evitar perdas de produtividade, será preciso reorganizar responsabilidades, abrindo mais cargos de gestor que comportem os subordinados diretos e times que passaram a exceder o nível ótimo daquele gestor. E como fazer isso? Alguns passos devem ser cumpridos para tornar esse tipo de alteração na estrutura organizacional o menos traumático possível.

Em primeiro lugar, é ideal que a companhia possua um organograma claro já definido. Nele, todos os colaboradores saberão que posição ocupam na hierarquia da empresa. Ao mesmo tempo, ter um organograma bem estruturado também permitirá que os gestores consigam determinar de maneira mais simples que tipo de rearranjo deverá ser feito para que se mantenha a efetividade das ações dos setores. Também é importante que esse acompanhamento do span of control seja constante de modo a evitar mudanças profundas na organização da companhia, mas pequenos ajustes sempre que for necessário.

Fazer valer os conceitos do span of control também passa por uma cultura organizacional em que esse tipo de arranjo na estrutura de trabalho seja bem aceito. Há muitos ambientes de trabalho em que ter um vasto número de subordinados diretos é a principal medida de prestígio e impacta muitas vezes na remuneração dos colaboradores. Nessas condições, os gestores tenderão a resistir a ajustes no organograma, mesmo que voltados a ganhos de produtividade, pois essa suposta perda de subordinados poderá representar para eles sinal de fraqueza ou perda de relevância na companhia.

Assim, o melhor é deixar claro o nível ótimo de subordinados diretos de cada posição de antemão para que as reorganizações sejam previstas. Mais: com isso, esses ajustes passarão a ser valorizados pelos colaboradores, uma vez que serão uma mostra de que seu setor está em expansão dentro da empresa, crescendo em nível mais acelerado que outros departamentos.

Como dito, tudo passa pela cultura organizacional e a atenção ao span of control deve fazer parte dela, uma vez que tem o poder de manter e elevar a eficiência dos colaboradores, gerar ambientes de trabalho mais saudáveis – já que facilita um maior conhecimento entre os membros das equipes – e motivar os times em prol do desenvolvimento da empresa.

Como eu comentei no meu último artigo, um mindset que você escolhe com o passar do tempo é olhar para o problema e achar o lado positivo. Fique chateado por 5 minutos, pense nas ações, e bola pra frente. Se não, você entra em uma espiral de culpa, raiva, frustração que, no final, não é produtivo. Não importa quem é o responsável, no seu ponto de vista, pelo problema.

Eu melhorei muito na maneira como eu percebia a situação que me causava frustração. E não é condenando o outro lado. Eu me considero com sorte por ter um coach corporativo com que eu falo sobre os obstáculos que eu passo. Ele foca bastante em me perguntar quais ações eu poderia fazer diferente para ter um resultado diferente.

Depois de algumas sessões em que abordei o tema, agrupei uma série de questionamentos que me ajudam a interpretar a realidade de uma forma diferente, quando fico desconfortável com a situação. É um esforço contínuo para repensar o que aconteceu, e focar nas ações que sou responsável por ter.

Para começar:

1. O que eu poderia ter feito diferente?
   Trouxe meu melhor para aquela interação? Isso significa olhar para trás e questionar o que foi feito. Será aquela a melhor resposta que eu poderia dar?

2. Eu comuniquei as minhas expectativas no começo da interação?
   Estavam todos alinhados com o resultado esperado no começo da reunião/conversa? Eu coloquei a minha expectativa no começo da conversa? Ou só joguei um monte de frases para as pessoas e esperei que eles entendessem o que eu queria.

3. Estou levando isso para o lado pessoal?
   E as expectativas e ponto de vista dos outros? O que será que estava passando na cabeça deles para eles terem reagido daquela maneira? Será que aquela conversa/assunto era uma prioridade para eles?

4. Mesmo eu me sentindo frustrado/chateado com o resultado. Aquele resultado foi o melhor para a empresa?
   Você atingiu o obejtivo da conversa, independente de como você sentiu?

5. Estou sendo empático com eles e comigo?
   Será que aquele foi o melhor momento para falar com eles? Talvez trouxe um assunto do nada e não os deixei ter tempo para digerir a ideia.

6. Estou chateado porque quis reforçar o que eu já sabia ou foi por ter ouvido pontos cegos na minha ideia?
   Ou seja, eu quero apresentar uma ideia e sair com uma versão melhor e mais completa dela ou estou procurando aplauso?

Mesmo com esses questionamentos, você ainda pode se sentir chateado. Para complementar, eu extraí três conceitos de um livro chamado "Os Quatro Compromissos" que meu coach recomendou:

1. Não leve nada para o pessoal. O que os outros dizem e fazem é só uma projeção da realidade deles. Aquilo não necessariamente é verdade nem precisa ser o mesmo da sua realidade. No livro, eu encontrei uma parte interessante sobre isso. Quando você é imune a opinião e ações dos outros, você não se torna vítima de um sofrimento desnecessário.
   Eu não sou religioso, mas eu consigo correlacionar com uma abordagem budista em procurar a neutralidade, "nem agradável, nem desagradável" ou "nem feliz, nem triste". O mais desacoplado/independente da opinião dos outros, mesmo que seja um elogio (nem feliz) ou um insulto (nem triste, quase invariavelmente, você é feliz.

2. Não faça suposições. É mais fácil supor algo sem perguntar, pois impede que você vá alguém e pergunte alguma coisa. No processo, isso pode ser mal interpretado e não ser um questionamento bem vindo (Sócrates sabe bem).
   A parte complicada é: quando você não questiona e assume/supõe algo, isso pode desencadear muitos desentendimentos, tristezas e dramas que seriam evitáveis.

3. Sempre faça o seu melhor. Acho que isso tem a ver com a quinta pergunta acima (Estou sendo empático com os outros e comigo?). Às vezes você fez o melhor que aquela situação permitiu. Se dentro de você, você seguiu aquelas perguntas acima e mesmo assim teve um resultado ruim: é o que deu para fazer. Nesse cenário o melhor a se fazer para continuar em frente é aceitar que você fez o seu melhor, aprendeu uma lição e seguir em frente.

Como sempre, fácil dizer, difícil de implementar no dia-a-dia, certo? Sim, certo. Mas tecnicamente, é o mesmo tipo de questionamento com qualquer coisa nova que você aprende: como aquilo vai encaixar efetivamente na sua rotina? Vai deixar essas perguntas em algum lugar,  e assim quando se sentir frustrado, vai à elas para refletir? Medita sobre elas no começo/final do seu dia?

Independente da maneira específica que você escolher, você precisa achar um caminho. Se você não faz isso, é como qualquer outro conhecimento que você tem, mas nunca usou: ele fica lá parado,  à deriva da no seu cérebro e das suas ações diárias. Com isso dito, qual tem sido a sua maneira construtiva e positiva de lidar com as frustrações?

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A estratégia de adotar mais de uma cloud, para diversificar/aproveitar melhor os benefícios da infraestrutura em nuvem, não é nova.

Atualmente, é bastante comum encontrar especialistas em TI que defendem a adoção de estratégias multicloud e, consequentemente, companhias que investem nesse tipo de solução. Em algum nível, podemos dizer que o uso de múltiplos serviços de nuvem é uma das hypes do mercado de TI nos dias de hoje, altamente comentada e empregada. Agora, será que de fato o multicloud é a solução certa e com melhor custo-benefício para qualquer empresa?

Não se trata aqui de tratar o multicloud como um modismo sem sentido. É possível pensar em algumas situações em que essa estratégia é acertada para garantir desempenho e disponibilidade em cenários de alta demanda. No entanto, o que pretendo mostrar nesse artigo é que a adoção de múltiplas nuvens possui inconvenientes que não podem ser subestimados no momento de definição da estratégia das empresas.

Essa compreensão se mostra ainda mais relevante no contexto da pandemia de coronavírus. Por um lado, ela gerou um quadro de crise global que reduziu o montante de recursos disponível para investimentos em novas tecnologias (do ponto de vista de recessão para grande parte do comércio e algumas indústrias). Por outro, a pandemia – e a adaptação crescente das empresas para o trabalho remoto – acelerou o uso de tecnologias de nuvem.

A combinação desses dois fatores obriga as instâncias decisórias das companhias a investir em cloud com conhecimento e buscando o melhor resultado de acordo com as necessidades da empresa. É nesse cenário que devemos refletir sobre a aplicação de uma arquitetura de múltiplas nuvens, seus custos e, fundamentalmente, se o multicloud é de fato necessário para aquela empresa em particular.

MUDANÇAS NO MERCADO DE NUVEM

Antes de tratar especificamente sobre o tema central desse artigo, vale comentar brevemente sobre o estado da arte do mercado de nuvem e como esse quadro impacta na validade de uma estratégia multicloud. Inicialmente, vejamos os dois Magic Quadrants abaixo, elaborados pela Gartner. Eles classificam os principais serviços de nuvem disponíveis no mercado entre líderes, desafiantes, visionários e players de nicho levando em conta dois indicadores: capacidade de execução e completude da visão.

2017

2020

O primeiro gráfico mostra uma fotografia do mercado em junho de 2017. Nela, o que se vê é um acúmulo de serviços voltados para nichos, alguns competidores enquadrados como visionários, incluindo o Google Drive, no limite entre quadrantes, e a dupla Microsoft Azure e Amazon Web Services (AWS) como líderes incontestáveis do mercado, com altos níveis de capacidade de execução e visão completa.

Passados pouco mais de três anos, em agosto de 2020, o cenário exibido pelo Magic Quadrant da Gartner sofreu mudanças significativas. Logo de saída, é possível notar a concentração do mercado de cloud, com muito menos concorrentes com relevância para integrar o gráfico. Enquanto diversos serviços saíram, apenas o Tencent Cloud passou a figurar no levantamento da Gartner entre 2017 e 2020.

Há uma alteração ainda mais relevante. Dois quadrantes – Visionários e Desafiantes – agora estão vazios e os serviços de nuvem da Alibaba, IBM e Oracle foram classificados como Players de Nicho. Isso se deve, é possível supor, muito mais à evolução das demandas do mercado e dos líderes do mercado do que a uma perda de atributos desses serviços.

Por fim, esse cenário consolidou AWS e Azure, agora com a companhia do Google, como as Lideranças do mercado de cloud. Apesar de a Gartner ainda apontar diferenças nos resultados da avaliação dessas três nuvens, esse trio se torna cada vez mais indiferenciado, na verdade, oferecendo um conjunto de serviços muito similar entre si. Sim, do ponto de vista macro. Há sim diferenças entre pontos específicos entre um serviço de uma nuvem comparado com outro. Mas no geral, todos (desse trio) estão muito parecidos no nível de maturidade.

POR QUE O MULTICLOUD NÃO É PARA TODO MUNDO?

Eis a primeira razão para afirmarmos que o multicloud não é para todo mundo e pode ser, em determinadas situações, um desperdício de dinheiro. Os principais players do mercado cada vez mais se parecem, oferecendo serviços -e até mesmo preço – cada vez mais similares. Há alguns anos, era simples identificar algumas características particulares de cada um deles. Por exemplo, o Google era mais barato em armazenamento, a AWS sempre se destacou por trazer ferramentas novas, como cache e filas, e a Azure era mais robusta em disponibilidade.

Essas linhas estão borradas hoje em dia. Isso não quer dizer que os serviços sejam idênticos. Pelo contrário, eles guardam suas diferenças. Porém, ao assumir uma estratégia multicloud, as empresas correm o risco de justamente desperdiçar o poder de sinergia que essas plataformas oferecem.

Pensemos, por exemplo, na ferramenta de fila. Cada nuvem possui sua especificação própria e, portanto, suas forças e fraquezas. No entanto, ao se adotar o multicloud, a empresa precisará sempre buscar ser genérica o bastante para obter ganhos de escalas. Ou seja, a companhia contará com duas nuvens, mas utilizará apenas o que elas têm em comum, e não suas particularidades e o que de fato diferencia uma da outra.

Esse cenário de “pague 2 e leve 1” é financeiramente insustentável, em especial para startups e empresas menores. Mais: a situação narrada sobre a ferramenta de fila tende a se repetir em diferentes níveis em abordagens multicloud, caso elas não atendam às necessidades claras das empresas. E é preciso estar muito ciente de quais são as necessidades reais de cada companhia no que diz respeito aos serviços de nuvem.

Um dos argumentos principais em prol da adoção de estratégias multicloud é garantir a disponibilidade constante dos serviços que a empresa oferece pelo risco de a nuvem cair e permanecer fora de ação por algumas horas, o máximo de indisponibilidade que chega a ser experimentado pelos serviços mais robustos. Porém, a pergunta que deve ser feita nesses casos é: de fato é imprescindível que meu serviço não caia momento algum? É muito fácil responder: “Não é possível ficar 1 segundo offline. Os serviços precisam estar 100% de pé, sempre”. Mas quais são os pontos na sua infra-estrutura que são prioritários? Não há soluções técnicas de contorno que podem ser muito mais baratas do que uma estratégia (que normalmente envolve muito investimento – tempo, dinheiro e energia) em multicloud?

É evidente que qualquer problema operacional afeta, em alguma medida, os resultados financeiros da companhia e a satisfação do público. Mas são pouquíssimas as empresas que não podem contornar a indisponibilidade de um serviço com outro do ponto de vista de arquitetura. Pode-se dizer, por exemplo, que serviços de streaming devem adotar o multicloud para não correrem o risco de ficarem fora do ar pela queda da nuvem. Contudo, voltamos à pergunta: será que há danos tão intensos provocados pela falta de acesso por duas ou três horas ao seu serviço que justifiquem os gastos do multicloud? Será que na mesma cloud, não há alternativas para mitigar consideravelmente esse risco?

Essas respostas variam de segmento para segmento e de empresa para empresa. Esses são os fatores que devem ser postos na balança na hora de definir se a empresa embarca em uma abordagem com múltiplas nuvens ou se ela opta por fechar com apenas uma empresa, preferencialmente uma das três Líderes do mercado.

QUANDO O MULTICLOUD FAZ SENTIDO

Se o multicloud não é para todo mundo, também é possível notar que, em ocasiões específicas, adotar múltiplas nuvens pode ser uma opção viável e até mesmo necessária. Os exemplos, no entanto, podem ser bem particulares. Um deles diz respeito a momentos em que realmente a disponibilidade é crucial e períodos de pane no sistema da nuvem podem comprometer profundamente o sucesso das operações.

Podemos pensar na venda de ingressos de grandes eventos, como Olímpiadas ou festivais de música. Como a demanda pelos bilhetes é extremamente elevada, é prudente ter duas ou mais clouds em operação para dividir o tráfego intenso que será gerado e conseguir manter a venda em andamento mesmo que uma das nuvens apresente problemas durante os dias de comercialização das entradas. Ou pensar: caso caia, o que fazemos? Qual lugar vamos redirecionar o tráfego? Assim podendo garantir que ou todos têm acesso ou ninguém compra.

Outra situação que pode recomendar uma abordagem multicloud é uma exigência de segurança, especialmente no caso de bancos e outras instituições financeiras. Nesses casos, manter um datacenter privado é impensável, mas a opção por contar apenas com uma nuvem pública pode se mostrar excessivamente arriscado quando informação confidencial e/ou proprietária está envolvida.

Ainda nessas situações, o uso de múltiplas nuvens, a partir dos argumentos em contrário que listamos anteriormente, pode ser contornado a depender da robustez da companhia envolvida. Grandes bancos, por exemplo, são capazes de negociar junto a uma empresa como Amazon ou Microsoft ter uma nuvem privada no sistema dessas plataformas, mantendo seus dados – e de seus clientes – mais protegidos.

Como vimos, apostar em multicloud pode ser válido caso alguns requisitos estejam presentes, entre eles a capacidade financeira da empresa de contratar mais de um serviço. Contudo, investir em múltiplas nuvens não é para todos e não pode ser considerado de forma alguma uma exigência do mercado. É inteiramente possível operar com apenas uma nuvem pública e, muitas vezes, o multicloud representará apenas gasto extra sem aproveitar as especificidades de cada serviço.

Por isso que afirmo que essa solução não pode ser considerada uma tendência do mercado a ser seguida indistintamente por diferentes players. Ela é, na realidade, uma dentre diversas opções que as empresas têm à disposição e que devem ser comparadas com alternativas na hora de definir um investimento, levando em consideração questões como custo-benefício, demandas da empresa e exigências de disponibilidade e segurança de dados.