Quase toda empresa grande que conheço hoje tem sua própria lista de casos de uso de IA. Um assistente de atendimento aqui, um copiloto para os desenvolvedores ali, uma automação de triagem em algum departamento. A lista não para de crescer. Até que, numa reunião de diretoria, alguém levanta a mão com uma pontinha de desconforto e pergunta se isso tudo soma para algum lugar, ou se é só uma coleção.
Ter uma coleção de casos de uso é fazer várias apostas soltas, cada uma justificada no seu próprio silo. Uma estratégia de IA de verdade é uma escolha sobre onde a empresa vai concentrar capital e energia, o que significa, inevitavelmente, decidir também onde ela não vai investir agora. Uma lista pode crescer para sempre sem nunca virar estratégia. Quando a lista cresce demais, é quase um atestado de que a estratégia ainda não existe.
Existe um teste simples para saber em qual das duas situações uma empresa está. Reúna o time executivo e pergunte: se tivéssemos que cortar 80% das iniciativas de IA em andamento e manter só as que mais importam, quais ficariam, e por quê? Se a resposta vem rápida, com critério sólido, existe estratégia. Se a resposta demora, ou vira um “depende da área”, ou gera embate político porque ninguém quer perder o próprio projeto, o que existe é uma coleção sendo administrada como se fosse uma carteira de investimentos, sem ninguém de fato no comando da alocação.
Herbert Simon, economista que passou a carreira estudando como decisões reais são tomadas nas empresas, tinha um termo para esse comportamento: satisficing, a tendência de escolher a primeira opção boa o suficiente quando o custo de decidir de verdade é alto demais. Aprovar mais um caso de uso isolado custa pouco politicamente. Ninguém precisa dizer não a ninguém, e o comitê sai da reunião com sensação de progresso. Construir uma estratégia exige o oposto: alguém precisa dizer não a departamentos inteiros e aguentar o desconforto de justificar por que a área dele não entrou na lista prioritária.
É por isso que a coleção cresce sozinha, por inércia organizacional, enquanto a estratégia precisa ser imposta contra a corrente da política interna. Nenhuma reunião de comitê aplaude quem propõe cortar. Toda reunião de comitê aplaude quem chega com mais um piloto.
Isso não é exclusividade de IA. A mesma dinâmica apareceu, quase cena por cena, em ondas anteriores de tecnologia corporativa. Empresas acumularam dezenas de sistemas de ERP parcialmente implementados nos anos 2000 pelo mesmo motivo: era mais fácil aprovar mais um módulo numa unidade de negócio isolada do que decidir, de cima, qual arquitetura a empresa inteira ia adotar, e o que sairia de circulação. A lição não veio da tecnologia. Veio de como comitês decidem sob pressão de interesses internos divergentes, e IA é só o capítulo mais recente dessa história.
Uma forma prática de diferenciar coleção de estratégia é olhar para onde a conversa acontece. Coleções costumam ser aprovadas dentro de cada área, isoladamente, num nível abaixo do board. Estratégia real quase sempre foi debatida e decidida no nível em que trade-offs entre áreas diferentes podem ser feitos, porque só ali existe autoridade para dizer que um departamento vai acelerar em IA agora e outro vai esperar.
Vale reconhecer que ter uma coleção não é, em si, um erro. Em estágio inicial, faz sentido deixar áreas diferentes testarem e aprenderem antes de qualquer decisão maior de alocação. O problema não é ter começado assim. É continuar assim depois que a fase de aprendizado já rendeu sinal suficiente para decidir, e ninguém decide, porque decidir dói mais do que continuar aprovando.
Nos assessments que já conduzi, o padrão mais comum não é a empresa não ter nenhuma ideia de onde IA cria valor. É o oposto: ela tem ideias demais, competindo entre si por atenção executiva, sem ninguém com mandato claro para escolher entre elas. O que falta raramente é visão. Falta a decisão que transformaria várias visões parciais numa aposta só.
Se o teste do corte de 80% te deu um desconforto real só de ler, é sinal razoavelmente confiável de que sua empresa ainda está numa coleção, não numa estratégia. Isso não é motivo de vergonha. É apenas a próxima decisão que falta tomar, e ela não vai aparecer sozinha, disfarçada de mais um caso de uso na planilha.