Meu ex-chefe tinha uma frase que guardei por anos sem saber bem o que fazer com ela: administrar é tomar decisões irrevogáveis com informação insuficiente. Ouvi isso pela primeira vez no fim de uma reunião cansativa, quase como um desabafo. Demorei para entender que ele havia resumido, numa frase só, o problema central de qualquer cargo que carregue autoridade de verdade.
Existe um tipo de decisão que o vocabulário de gestão não sabe nomear direito. Não é aquela em que existe uma opção certa e outra errada, e o trabalho é só enxergar qual é qual. É a decisão em que todas as saídas são ruins, ruins de jeitos diferentes, e alguém precisa escolher mesmo assim, com prazo, sem esperar mais dado chegar. Prefiro chamar isso de decisão entre dois contras, porque “escolher o mal menor” já vem com um viés embutido: presume que dá para pesar as duas opções numa mesma balança e ficar só com a de menor peso. Às vezes dá. Boa parte das decisões difíceis, não.
Isaiah Berlin, filósofo político que passou a carreira estudando por que valores humanos legítimos entram em rota de colisão, tinha um argumento incômodo sobre isso. Liberdade e igualdade, por exemplo, não são só difíceis de conciliar. Em certos arranjos, são incompatíveis. Ganhar mais de um significa perder do outro, e não porque alguém errou a conta. Porque ambos os valores não vêm da mesma régua.
Nenhum filósofo estava pensando em comitê de investimento discutindo modernização de sistema ou adoção de IA. Mas o problema que ele descreve reaparece, com roupa de negócio, toda vez que uma liderança precisa decidir onde colocar dinheiro escasso sob um teto de incerteza que nenhuma consultoria consegue tirar do caminho.
Um comitê executivo debatendo onde investir em IA parece, à primeira vista, um problema técnico. Não é. Atrasar a decisão até ter certeza suficiente custa vantagem competitiva, custa gente boa que vai para a concorrente mais decidida, custa uma organização aprendendo, pela omissão da própria liderança, que hesitar é o padrão da casa. Decidir cedo demais sobre uma tecnologia cuja curva de maturidade ainda está se desenhando, arrisca capital numa aposta que a própria evolução do campo pode tornar velha antes do retorno aparecer. Os dois lados têm contra. Nenhum é neutro. A decisão real não é entre acertar e errar. É entre qual contra a empresa vai carregar.
O mesmo desenho aparece longe de tecnologia. Uma empresa decidindo se contrata um executivo-chave com currículo forte, mas referências ambíguas, enfrenta o mesmo par de contras: contratar rápido demais e herdar um problema de cultura difícil de reverter, ou esperar o candidato ideal aparecer e perder, no meio do caminho, a vaga aberta para outra empresa e a operação sem liderança por mais tempo do que ela aguenta. Numa fusão, é parecido: fechar o negócio com due diligence incompleta porque a janela de preço vai fechar, ou esperar mais tempo de auditoria e ver o vendedor aceitar outra oferta. Domínio muda. A estrutura do problema, não.
Vale um teste rápido para saber se você está numa decisão desse tipo, e não numa decisão difícil qualquer disfarçada de impossível. Pergunte: existe alguma quantidade razoável de informação adicional, que chegaria num prazo compatível com a decisão, que mudaria a escolha? Se a resposta for sim, o problema é de coleta de dado, não de dois contras, vale esperar. Se a resposta for não, se mais informação só reduziria a margem de incerteza sem eliminar o par de contras, você não está diante de uma decisão difícil. Está diante de uma decisão entre dois contras, e o trabalho que resta não é pesquisar mais. É decidir com o que se tem.
Matriz de risco, árvore de decisão, análise de cenário, tudo isso ajuda, e ajuda de verdade. Organiza a informação disponível, deixa visível o que antes estava disperso, força quem decide a nomear as opções em vez de escolher por impulso. Mas nenhuma dessas ferramentas decide por você. Elas arrumam a mesa. Quem senta para decidir continua sendo a pessoa que vai carregar o contra escolhido, e nenhuma planilha faz essa parte por ela. Confundir a ferramenta com a decisão é um jeito comum de adiar o desconforto de decidir, escondido atrás de um rigor metodológico que parece isentar quem decide da responsabilidade que continua, de fato, sendo dele.
Solicitar mais dados, nessa hora, é tentador. Às vezes é sensato. Mas tem um ponto em que pedir mais um estudo, mais um piloto, mais um trimestre de observação deixa de ser prudência e vira um jeito elegante de empurrar para frente um desconforto que já é do presente. A irrevogabilidade não é defeito do processo. É a condição dele. Administrar não é eliminar incerteza antes de agir. É agir apesar dela, e responder pelo que vier depois.
Isso deveria mudar o critério de avaliação de quem decide. Julgar uma liderança só pelo resultado final, sem olhar a qualidade do raciocínio no momento da escolha, é um erro de julgamento tão grave quanto qualquer decisão ruim que se esteja avaliando. Um resultado bom vindo de uma decisão mal fundamentada não valida o método. Um resultado ruim vindo de uma decisão bem fundamentada, dado o que se sabia na hora, não a invalida. A maior parte das avaliações de desempenho executivo confunde esses dois planos, e é aí que elas falham sem ninguém perceber.
Isso também não é convite para o relativismo, como se qualquer decisão sob incerteza fosse igualmente defensável só porque certeza era impossível. Dá para decidir bem entre dois contras, e a diferença costuma estar em algo simples: dizer com todas as letras qual contra você está escolhendo, em vez de escondê-lo atrás de vocabulário confortável de estratégia. A informação disponível é sempre insuficiente. Isso não é desculpa. É o ponto de partida.
Ocupei cadeira de CTO tempo suficiente para saber que esse tipo de decisão aparece com uma frequência que ninguém avisa antes da primeira vez. Vem quase toda semana, embutida em decisões que parecem só técnicas ou só operacionais. Errei escolhendo o contra algumas vezes, acertei outras, e a diferença entre essas duas experiências nunca esteve em lamentar depois, nem em fingir que o contra escolhido pesava menos do que pesava. Estava em seguir trabalhando com o peso certo dele nas costas. Isso também faz parte do cargo.