Na semana passada, abordei minhas experiências com processos de transformação digital (TD) nas empresas que trabalhei nos últimos 10 anos. O que pude constatar, em resumo, é que a TD envolve uma série de mudanças em toda a estrutura e funcionamento das companhias e não pode de forma alguma se restringir a um uso maior de tecnologia e presença das equipes de TI na concepção e realização de projetos.
Entre as mudanças listadas, falei sobre a chamada “gestão do medo”. Ou seja, uma necessidade de maior abertura dos profissionais, especialmente gestores e outras pessoas em cargos de chefia, às mudanças pelas quais a empresa fatalmente passará nos meses e anos seguintes a um processo de transformação digital.
Contudo, ainda que este tópico seja crucial, em muitas ocasiões é exatamente a resistência dos gestores que faz com que a TD planejada não saia como se esperava em um primeiro momento e, em alguns anos, pode significar até mesmo a ruína da empresa que não for capaz de alterar o mindset de seus colaboradores situados em postos-chave (ou de perceber que são esses colaboradores que devem ser alterados).
Hoje, o que a gente ainda se cansa de ver em muitos ambientes de trabalho, inclusive naqueles que dizem estar vivendo momentos de TD, é a figura do gestor que passa mais tempo bajulando chefes. Uma ação fácil de reconhecer é o hábito de alguns gestores em copiar seus superiores em uma série de e-mails irrelevantes apenas com o objetivo de “mostrar serviço” ou “forçar” uma resposta rápida. Enquanto isso, o relacionamento com a equipe — quem realmente interessa — é deixado de lado. E a eficiência e os resultados, obviamente, caem.
Esses gestores também não costumam estar interessados em criar ambientes de trabalho saudáveis para suas equipes. A rotina e os desafios constantes em mercados com ampla concorrência já são um cenário por demais estressante para o colaborador ainda ser obrigado a conviver com um chefe autoritário e que não dá espaço para a equipe se desenvolver.
Pior: há aqueles que parecem querer trabalhar na base da priorização por decibéis, ou seja, faz quem conseguir gritar mais alto, falar mais grosso e demonstrar, na marra, que deve ser a prioridade em uma determinada situação. Na verdade, o bom gestor é aquele que conhece as forças, fraquezas e motivações de cada um dos membros do seu time e designa os responsáveis por cada tarefa a partir daí. Mas principalmente alguém que investe em relacionamentos. Uma frase que é atribuída a Zig Ziglar resume a ideia:
Você não constrói uma empresa. Você constrói um time. E o time constrói a empresa.
Como tentei demonstrar no meu último artigo, essa é apenas uma das muitas situações que precisamos enfrentar no contexto de uma transformação digital, mas ela é uma das mais importantes já que pode atravancar todo o processo, fazer a empresa perder tempo e dinheiro e ainda colocar em risco a permanência de profissionais de alto nível que podem não querer trabalhar com chefes que agem quase como capatazes.
Por isso, mais importante do que cargos — impressiona o número de supervisores, gerentes, diretores e afins que algumas empresas tem — é conseguir construir equipes altamente qualificadas e com gestores que saibam ouvir e responder aos anseios dos seus comandados e não queiram fazer política para subir os degraus da direção da companhia.
A gestão do medo é um claro sinal que a empresa precisa fazer uma gestão das pessoas de maneira diferente. Não por acaso, têm havido grandes progressos em empresas que estruturam o organograma com o RH respondendo direto para o board/conselho da empresa, e não para o financeiro ou para o CEO como normalmente vemos. E o motivo é simples: as pessoas são parte da estratégia da empresa. O gerenciamento desse ativo da empresa é algo que ultrapassa (apesar da necessidade de constante alinhamento) da visão de metas trimestrais, anuais e valores das ações da empresa do c-level.
Para completar, a gestão de pessoas em uma TD é um tema grande e necessário no processo. Por isso, tenho que ser emblemático: não há transformação digital se a empresa não muda a relação com as pessoas. Com os mesmos cargos, mesmos salários e mesmas caixinhas. É preciso pensar em uma nova maneira de se relacionar com as pessoas que fazem a empresa ser o que ela é. E nisso as empresas brasileiras estão apenas engatinhando.
Originalmente publicado no Linkedin em 30 de janeiro de 2019